Risk süreçlerini sıfırdan ele alma zorunluluğu

Kriz; en basit anlamıyla -işletmeler açısından baktığımızda- yaşam ve varlıklarını, gelecekle ilgili plan ve programlarını tehlikeye sokan olumsuz ve istenmeyen durumlardır. İşletmeler faaliyetlerini yürütmek için iç ve dış çevreyle sürekli iletişim halinde olmak zorundadırlar.

Bu etkileşim bazen fırsatlar bazen de tehditler yaratır. Bu tehditlerin en önemlisi ise, işletmelerin kontrolü içinde ve çoğu zaman dışında gelişen ve birçok sebebi olan krizlerdir.

Değişen dünyanın gelişen ve her geçen gün yenilenen teknolojisi, yeni finansal fonların ve yatırım kaynaklarının geliştirilmesi, iklim ve diğer çevresel olumsuzluklar yaratması gibi olaylar, değişimler, krizi etkileyen sebeplerden bazılarıdır.

Her krizin aslında önceden sinyallerini verdiği görüşü, günümüzde ağır basmaktadır. En hazırlıksız yakalandığımız Kovit-19 salgını bile, birkaç ay öncesinden sinyallerini vermişti. En azından ilk önce Çin’de görülmüş, bunun sonuçlarının değerlendirilebilmesi için, az da olsa zaman kalmıştı.

Hızlı davranabilen ve öncesinde nakit hareketlerini düzenli bir şekilde takip eden, uzun vadeli nakit planları hazırlayan, kısa dönemde iş hacmine göre en az 3 aylık likit değerler ile (özellikle nakit ve hemen paraya dönüşebilen, dönen varlıklar) çalışmaya önem veren, kredi limit ve banka güvenceleri yüksek olan işletmeler, krizi daha rahat atlatabilmektedir.

Kaynağı ne olursa olsun, işletme varlıklarını ve geleceklerini tehdit eden krizlerin, örgüt yöneticilerinin kararları veya iradeleri dışında gerçekleşiyor olsa dahi, asıl başarı üst yönetimin “krizleri izleme” ve değişimlere ilişkin “verileri toplamada” ve “yorumlamada” deneyimli ve yeterli olmalarıdır.

Üst yöneticilerin; kriz durumuna hazırlıksız yakalanmamak için çaba göstermeleri, krize yakalanmış olsalar bile, bunu en az maliyetle atlatmak ve çevresel değişimlere uyum sağlamakla yetinmek yerine, bu değişimlere katkıda bulunmaları, uyulması gereken bir yaşam tarzı olarak benimsenmelidir.

Kamuya faydalı sivil toplum kuruluşlarına (STK) destek vererek veya onlarla birlikte hareket ederek uyum sağlamaya yönelik yaşam tarzları geliştirilmesine destek olabilirler.

Bilimsel bir çalışmadan alınan ve işletme başarısızlıklarını gösteren aşağıdaki iki çalışmada görünen verilere göre, başarısızlık yüzdeleri arasında doğal âfetlere bağlı oluşan ve kriz yaratan başarısızlık yüzdeleri, yüzde 10’u geçmemektedir.

İşletme başarısızlığının en önemli nedeni ise, bir araştırmada yüzde 93 ile diğer araştırmada yüzde 60 ile yönetim ve yönetici başarısızlığı olarak kabul edilmektedir.

Değişimler, krizlerin çıkma biçimlerini değiştirdiğine göre; firmaların finansal, yönetimsel ve üretim yöntemlerini yüzeysel değil kökten değiştirmeleri gerekir.

Öncelikle, işletme fonksiyonlarının tamamını süreçler anlamında ele alarak, mevcut iş süreçlerini yeniden geliştirmek, yeniden düzenlemek (reorganize) yerine, sil baştan, sıfırdan ele alarak, yapılandırma yoluna gidilmesi gerekir.

Gerekli olan veya olmayan süreçlerin tespit edilerek ayıklanması, gerekirse bazılarının birleştirilmesi yönünde ayrıntılı çalışmalar yapılması esas olan konudur. Böyle bir süreç yenilenmesi yapılmasındaki amaç, yönetim yapılarının değil, mal ve hizmet üretimlerinin en başından ele alınmasıdır.

Maliyetlerden kaçınarak süreçlerde küçük çaplı iyileştirmeler, geliştirmeler yapmak yerine, hemen köklü ve büyük değişiklikler yapılması gerekliliği için harekete geçilmelidir. Köklü değişim yapılması gerekliliği olan iş süreçlerinden kasıt ise; birden fazla girdi kullanarak müşteriler için değer ifade eden mal ve hizmetlerin tedariki, üretilmesidir.

Teknolojinin bu kadar hızlı değiştiği günümüzde, mal ve hizmet tedarikinde girdi sağlayan eskimiş reel varlıkların ele alınıp geliştirilmeye çalışılması yerine, en baştan yeni, gelişmiş teknolojiyle birlikte yeniden yapılandırılması, teknolojinin sağladığı değişim dinamiğine hemen adapte olabilecek teknolojiyi, bir an önce yakalayabilmek açısından gereklidir.

Gerekliliğin tam olarak yerine getirilebilmesi için, bilinmekte olan fakat özellikle KOBİ’ler tarafından pek dikkate alınmayan, değişim mühendisliği hizmetlerini hayatımıza daha hızlı sokmak durumundayız gibi görünüyor.

Cengiz Hergünlü – SMMM-Bağımsız Denetçi
www.hergunlu.com

 

 

Tablolar: Prof. Dr. Ali Ceylan, Prof. Dr. Turhan Korkmaz ‘’İşletmelerde finansal yönetim’’ adlı Kitabın 345.sayfasından alınmıştır
Diğer konularda; Prof. Dr. M. Demir Şimşek, Prof. Dr. Adnan Çelik ‘’ Yönetim ve Organizasyon’’ isimli kitabın 249 ve 250.sayfalarından yararlanılmıştır.